Management de la formation – by RHEXIS

L’actualité de la formation professionnelle dans la presse « papier » nous a apporté ce mois-ci quelques aperçus intéressants des innovations pédagogiques et digitales, des réflexions éclairantes sur le management et la fonction formation, quelques actualités de l’écosystème et des outils formation… N’hésitez pas à porter à notre connaissance des éléments qui nous auraient échappé ! Les sources utilisées sont les suivantes :

• Inffo Formation (n°911) sur le Congé individuel de formation et le nouveau Formacode ;
• Inffo Formation (n°912) sur le C3P, les learning nuggets et Christian Lajoux à la présidence du Copanef ;
• Personnel (n°574) sur l’analyse d’André Perret relative à la formation dans les transformations RH ;
• Entreprise & Carrières (n°1314) sur la formation au service de l’intégration du handicap dans l’entreprise ;
• Entreprise & Carrières (n°1315) sur le Mooc, les managers et la VAE, Ingé’Skills ;
• Harvard Business Review France (décembre 2016-janvier 2017) sur les déterminants du charisme et la difficulté d’apprendre de ses succès ;
• Liaisons Sociales (n°177) sur les formations immersives de Carrefour ;
• The Economist (24 décembre 2016 – 6 janvier 2017) sur une formation innovante au Japon;
• Courrier Cadres (n°106) sur la formation hors temps de travail.

 

Pédagogies

Carrefour a décidé d’immerger ses « hauts potentiels » pendant trois mois dans des start-ups, pour clore le graduate program de trois ans qui leur est destiné, nous apprend Liaisons Sociales (n°177, décembre 2016, p.27). Il s’agit de développer leur connaissance de l’expérience utilisateur, du design thinking et de « connaître les bases d’une application collaborative ». Le groupe a travaillé avec OSCARh, spécialiste de la mise en relation des grandes entreprises et des start-ups.

 

L’Institut du Capital humain et social de Tokyo expérimente des pédagogies innovantes à destination des salariés en deuxième partie de carrière, apprend-on au détour d’un article de The Economist (24 décembre 2016 – 6 janvier 2017, p.84). L
es apprenants partagent un déjeuner entre eux les yeux bandés, sans se connaître et sans avoir échangé de cartes de visites. L’objectif est d’éviter de reproduire les hiérarchies sociales et d’apprendre à interagir en tant qu’individus, afin de pouvoir repartir à zéro et reconstruire une carrière.

 

Selon une étude commentée par son auteur, William Von Hippel (université du Queensland), dans la Harvard Business Review (décembre 2016 – janvier 2017, p.18), le charisme n’est pas corrélé à l’intelligence mais à la rapidité de réaction. Les personnes qui répondent très vite aux questions apparaissent comme plus charismatiques que les autres. La rapidité mentale n’est pas corrélée non plus aux compétences sociales : on peut penser très rapidement et ne pas être mieux intégré socialement. Mais on n’est plus charismatique. « Par exemple, Donald Trump est presque entièrement dépourvu de bonnes manières, mais il est charismatique. Les gens le trouvent fascinant ; ils ne savent jamais ce qu’il va bien pouvoir raconter. A l’inverse, Jeb Bush est ennuyeux. Non seulement on sait à l’avance ce qu’il va dire mais on sait aussi que ça ne va pas être très intéressant. Mais je suis prêt à parier qu’il est de bien meilleure compagnie à un dîner… »
Le même numéro consacre tout un dossier (pp 41 et suivantes) aux vertus pédagogiques de l’échec. L’article intitulé « Pourquoi les leaders n’apprennent-ils pas de leurs succès » (pp 48 et suivantes) se penche plus particulièrement sur les ressorts par lesquels le succès peut entraver l’apprentissage. Les chercheurs Francesca Gino et Gary P. Pisano (Harvard Business School) le soulignent : « Nous savons tous que tirer les leçons des échecs est une des capacités les plus importantes que les individus et les entreprises doivent acquérir », mais « savoir tirer les leçons du succès peut parfois s’avérer un défi encore plus ardu ». Les auteurs donnent l’exemple du constructeur Ducati, qui s’est lancé en 2003 dans la compétition des Grands Prix Moto, avec un succès inattendu. L’année suivante, malgré un fort investissement, les résultats ont été plus décevants. Cet échec relatif a conduit à son tour à des remises en cause qui ont permis de renouer en 2007 avec le succès.

Trois principales raisons à cela, développées dans l’article :

1. Les « erreurs fondamentales d’attribution » : quand nous réussisons, nous avons tendance à considérer que nous en sommes responsable, et sous-estimons les autres facteurs ;
2. Le « biais de confiance excessive », qui nous amène à « penser que nous n’avons pas besoin de changer quoi que ce soit ». Or le succès ne signifie pas forcément que tout va bien.
3. Le « syndrome de l’incapacité à nous demander pourquoi », ou la tendance, précisément, à ne pas nous intéresser aux causes des bonnes performances.

Les auteurs proposent des pistes pour éviter ces biais : évaluer sans complaisance les causes des succès ; faire des bilans systématiques ; éviter de reproduire à l’identique sans réfléchir ; expérimenter.

 

Digital

Entreprise & Carrières (n°1315, 13-19 décembre 2016, p.30) tire un premier bilan du Mooc de la Société Générale, cursus de 5 semaines lancé en novembre 2015 et destiné aux chefs de projet. 600 managers ont suivi le cours, élaboré sur 8 mois avec Coorpacademy (groupe Edtech). La pédagogie intégrait une dimension « gamification » (les participants s’affrontaient en « battles », notamment) et une approche en « reverse training », « où les participants réalisent des exercices afin de vérifier s’ils ont besoin de consulter les cours pour maîtriser le sujet » (Franck Tami, responsable des formations digitales du groupe). Les résultats sont au rendez-vous : un taux de complétion de 86% et un taux de recommandation de 100%, pour un coût élevé au départ mais trois à quatre fois moindre sur la durée qu’une formation présentielle équivalente. 9 autres projets similaires ont été lancés, qu’ils soient achetés ou conçus en interne ou en partenariat.

Le même numéro d’Entreprise & Carrières nous apprend d’ailleurs que Coorpacademy lance un Mooc sur le thème de la responsabilité sociétale de l’entreprise. La formation est destinée aux dirigeants et à leurs collaborateurs. Les deux tiers des salariés déclarent ignorer à quoi sert la RSE, selon Ludovic Chisloup, de Fym Conseil, interrogé par le magazine.
Parmi les approches pédagogiques qui montent, on entend de plus en plus parler des « learning nuggets », ou pépites de formation, des « contenus e-learning très courts et à la carte, pour s’adapter au planning des collaborateurs et convenir aux usages mobiles » (Inffo Formation n°912, p.22). CrossKnowledge a développé ses QuickWins sur ce modèle, « qui tient compte du principe (autre néologisme) d’ ‘Atawadac’ (anytime, anywhere, any device, any content) ». Des contenus très courts (généralement moins de 5 minutes), qui placent l’apprenant en situation, lui offrent des choix et lui font un retour immédiat.

 

 

Fonction formation

André Perret (DPM & Associés) compare dans les colonnes de la revue Personnel (n°574, novembre-décembre 2016, p.44) l’évolution de la formation professionnelle avec celle de la fonction RH. Il part des grands modèles de prospective RH (Ulrich) et vérifie s’ils s’appliquent à la fonction formation. La réponse est largement positive :

• Le DRH « absorbeur de choc» : c’est le cas de la formation, pour laquelle « l’anticipation devient la règle essentielle », pour accompagner les évolutions des métiers, les nouvelles technologies, les transformations, les « injonctions paradoxales » de la performance.
• Le DRH « pilote de la transformation digitale» : un aspect « directement perceptible » dans le domaine de la formation, avec toutes les innovations pédagogiques liées au digital.
• Le DRH « réenchanteur» : la formation en est un des outils.
• Le DRH « ambidextre », c’est-à-dire maîtrisant l’humain comme le technologique. Un impératif pour le RH.
• Le DRH agit, expérimente, comme le fait le RF confronter à la palette de nouveaux outils pédagogiques.
• Le DRH promoteur du « collectif » : cette dimension est largement présente dans la formation, avec le développement de la formation en interne, entre pairs, collaborative.
• Le DRH sort de l’entreprise, comme la formation, qui peut avoir lieu ailleurs, mais aussi intégrer des sous-traitants ou des clients…

Un exercice qu’André Perret nous recommande d’effectuer pour toutes les fonctions de la RH.

 

Management et formation

Entreprise & Carrières (n°1315, 13-19 décembre 2016, p.30) consacre un article au rôle du manager dans la VAE (validation des acquis de l’expérience) d’un collaborateur. Les experts VAE interrogés estiment que le manager doit avoir un rôle de soutien sur toute la longueur du processus. Il peut encourager des collaborateurs démotivés, en particulier « quand l’écart entre le niveau de responsabilité […] et le diplôme est flagrant », à faire une VAE. Mais sans insister : la démarche doit être volontaire, condition du succès. Elle ne doit pas non plus être la condition explicite d’une augmentation de salaire.

L’article rappelle que « près d’un tiers des candidats à la VAE ne se présente pas devant le jury pour l’examen final », et que 41% des candidats valident toutes les compétences prévues (Dares, pour 2014). Ludendo (La Grande Récré) obtient de meilleurs résultats (les deux tiers de dossiers entièrement validés) grâce à un accompagnement soutenu, délégué à un cabinet. Ce qui ne supprime pas le rôle du manager : celui-ci peut intervenir en lui rappelant ses différentes compétences, en l’aidant dans ses démarches, et aussi en lui proposant une souplesse d’aménagement du temps de travail.

 

Entreprise & Carrières n°1314 (6-12 décembre 2016, p.22), dans un dossier sur l’entreprise face au handicap psychique, évoque le cas de la société d’ingénierie Akka Technologies (13 000 salariés dans le monde). L’entreprise a signé un accord handicap en 2014 avec les partenaires sociaux, débouchant sur une augmentation des recrutements de personnes en situation de handicap. Parmi ceux-ci, on comptait 7 salariés atteints de handicaps psychiques, dont 5 ont rapidement quitté l’entreprise. Pour réagir à cette situation, Akka a opté pour la formation : 20 interlocuteurs internes, dont les IRP (Instances représentatives du personnel), ont « suivi une formation spécifiquement consacrée à l’insertion professionnelle du handicap psychique ». Il s’agissait d’un stage d’une demi-journée autour d’un guide conçu en amont, avec des exemples tirés des situations vécues chez Akka.

Sur ce même marché de la formation relative aux enjeux RH du handicap, le même numéro d’Entreprise & Carrières (p.27) mentionne l’appli mobile Diversity’Scan de Furet Company, qui vise à sensibiliser les collaborateurs sur la question.

 

Ecosystème formation

Inffo Formation n° 912 (15-31 décembre 2016, p.30) consacre un portrait à Christian Lajoux, le nouveau président (Medef) du Copanef (Comité paritaire interprofessionnel national pour l’emploi et la formation). Succédant à Christian Janin, l’ancien PDG de Sanofi France se positionne en défenseur du paritarisme. Selon son vice-président CDFT, Philippe Debruyne, « le fait que le Medef choisisse pour présider le Copanef quelqu’un d’aussi attaché au paritarisme et qui dispose, en outre, d’une ligne directe avec Pierre Gattaz, est la preuve de l’implication de l’organisation patronale dans la préservation du paritarisme ». Président du Leem, la branche professionnelle du médicament, il a eu à gérer la crise du Mediator en 2011, et s’est acquis au long de sa carrière une solide réputation de négociateur.

 

Outils de la formation professionnelle

Inffo Formation n°911 (1-14 décembre 2016, p.15) la sortie de la nouvelle version, la 12^e, du Formacode, au 28 novembre 2016. Ce « thésaurus de l’offre de formation » permet depuis 1977 de s’y retrouver dans le dédale des nomenclatures utilisées par les différents acteurs de la formation professionnelle pour classer les offres.

 

Dans les pages d’Inffo Formation n°912 (15-31 décembre 2016, p.17), la juriste Valérie Michelet évoque le Compte personnel de prévention de la pénibilité (C3P) et son impact prochain sur le marché de la formation. Les points du C3P, acquis par les salariés en situation de pénibilité, peuvent effectivement être convertis en heures de formation pour se reconvertir ; les 20 premiers sont même fléchés vers cet usage (sauf pour les salariés nés avant 1963). Le rapport de Gaby Bonnand, Pierre-Louis Bras et Jean-François Pilliard sur l’apport du dispositif, paru en novembre 2016, évalue à 42 millions d’heures les droits du C3P réservés à la formation pour la seule année 2015. Or le dispositif va monter en puissance dans les années à venir. Un salarié peut accumuler 100, voire 200 heures en une année.

 

Syntec Ingénierie lance un partenariat écoles, universités et entreprises pour concevoir et promouvoir les métiers de l’ingénierie de demain, nous apprend Entreprise & Carrières (n°1315, 13-19 décembre 2016, p.16). Ingé’Skills vise notamment à « consolider l’offre de formation continue » sur ces métiers.

 

Reconversion professionnelle

Le Cif (Congé individuel de formation) est à l’honneur dans le n°911 d’Inffo Formation (1-14 décembre 2016, pp.8 et suivantes). Mobilisant 0,2% de la masse salariale, le Cif est un outil « dédié aux formations longues, à la promotion sociale, et désormais aux reconversions ». Il bénéficie à 40 à 45 000 salariés chaque année ; 30 000 autres essuient un refus. Il est orienté vers les moins qualifiés : 55% sont employés, 26% ouvriers. Un an après, les chiffres montrent que les deux tiers « exercent une fonction en lien avec la formation qu’ils ont suivie ».

Le dossier pose également la question du lien entre Cif et CPF (Compte personnel de formation). Il est déjà possible de financer une partie de son Cif à partir de son CPF, si la certification visée est éligible à ce dernier dispositif. Mais la Fédération de la formation professionnelle (FFP) préconise une fusion des deux systèmes, tandis que l’OCDE recommande une intégration de tous les dispositifs formation (sans se limiter au CPF et au Cif). Pour la plupart, les partenaires sociaux interrogés dans l’article s’y opposent, considérant que les deux sont complémentaires plus que concurrents : le CPF portant davantage sur des formations relativement courtes, le Cif sur des cursus longs.

 

Au chapitre des formations en vue de reconversion, Courrier Cadres n°106 (décembre 2016 – janvier 2017, p.48) évoque un dispositif moins connu : la formation hors temps de travail (FHTT), accessible à tout salarié en CDI. Prévue par la réforme de 2009, la FHTT peut venir en complément du Cif ou de la Vae. 4 bénéficiaires sur 5 s’en servent dans une optique de reconversion. Sa durée peut aller de 120 à 1200 heures. L’Opca prend en charge les coûts pédagogiques jusqu’à un plafond (18 000€ en Ile-de-France).

 

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