Les entreprises en forte croissance sont guettées par bien des périls : crise de trésorerie, surcharge de l’équipe, erreurs stratégiques, dépassement du seuil de compétence, baisse de qualité, insatisfaction en interne… La fonction RH, en particulier, est mise à rude épreuve dans les phases de développement intense, l’entreprise étant amenée à recruter, former, fidéliser des collaborateurs à un rythme accéléré. Comment réduire le risque ? Une externalisation RH bien conduite peut constituer une partie de la réponse.
Il n’existe pas vraiment de définition universelle de « l’entreprise en forte croissance ». L’Insee, dans un rapport de 2006, définissait les « gazelles » comme les 5% d’entreprises qui ont connu la plus forte croissance en effectifs depuis 10 ans, parmi celles qui avaient entre 20 et 250 salariés en début de période. D’autres, comme l’Observatoire du financement des entreprises, retiennent des limites beaucoup plus larges (25% des PME et entreprises de taille intermédiaire (ETI) les plus performantes de leur secteur). CroissancePlus, qui réunit 400 dirigeants d’entreprises en croissance, a d’ailleurs opté pour une approche qualitative pour sélectionner ses adhérents. Les candidats, choisis sur dossier, doivent notamment connaître une augmentation significative de leur chiffre d’affaire et de leurs effectifs – ou, s’il s’agit d’une start-up, être dans « un état d’esprit de croissance ».
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Quoi qu’il en soit, les entreprises qui passent rapidement de quelques dizaines de salariés à quelques centaines, qui changent donc d’ordre de grandeur organisationnel, rencontrent des problématiques propres à chacune mais présentant d’indéniables points communs. Les contraintes réglementaires changent, les façons de travailler évoluent, la culture même de l’entreprise se transforme. Et les risques se multiplient.
Beaucoup de ces risques relèvent du domaine RH : l’entreprise en croissance doit recruter rapidement sans se tromper ; elle doit former efficacement ; son système de paie doit pouvoir s’adapter en temps réel à l’augmentation des effectifs. L’entreprise peut être tentée de recourir à des prestataires extérieurs pour gérer ces aspects. Trois raisons au moins militent en ce sens.
C’est un scénario courant : une entreprise en développement se réveille un jour avec des outils de petite entreprise pour gérer des problématiques de grosse PME. Une PME se transforme en quelques mois en groupe de plus de 500 salariés, avec plusieurs sites, et se retrouve avec une palette d’outils et de méthodes hétéroclites et inadaptées. C’est vrai en cas de croissance interne, plus encore en cas de croissance externe – où se pose en outre la question du rapprochement des outils et des process des entités.
Prenons l’exemple d’une entreprise de quelques dizaines de personnes, qui gère sa paie en interne avec un logiciel PME, sous la responsabilité d’un collaborateur qui assure également la comptabilité. La croissance l’amène bientôt à devoir éditer plus d’une centaine de bulletins de paie, avec des statuts de plus en plus différenciés – CDI, CDD, travail temporaire, stagiaires, apprentis… Le responsable, même secondé d’une assistante, même monté en compétence, n’y suffit plus. Un nouveau SIRH est nécessaire, qu’il faudra apprendre à maîtriser. Une spécialisation des fonctions (paie/compta) s’impose, et donc une réorganisation. Autant d’investissements qui seront remis en cause à la phase suivante de la croissance de l’entreprise. D’autant que pendant ce temps-là, la DRH aura dû intégrer les conséquences en matière de dialogue social, de paie, de gestion… de l’accroissement du nombre de salariés.
A chaque étape, ce sont donc des décisions d’investissements qui doivent être envisagées, débattues et prises, le coût de l’erreur étant potentiellement élevé. Au détriment des questions stratégiques qui devraient mobiliser l’essentiel de l’attention des dirigeants dans les phases de croissance.
L’un des avantages reconnus de l’externalisation, dans ce contexte, est donc de permettre d’accompagner la croissance de façon plus souple. Qu’il s’agisse de paie, de gestion de la formation, de recrutement, le prestataire extérieur peut faire évoluer le périmètre de sa prestation en fonction des nouveaux besoins. On évite ainsi à la fois d’être dépassé du point de vue des solutions mises en œuvre, et de subir des à-coups en matière financière. Dans des périodes où la trésorerie est volontiers tendue, cette faculté de lisser la dépense dans le temps peut s’avérer décisive. Et elle permet de libérer des ressources pour se concentrer sur son cœur de métier et les choix cruciaux qui accompagnent une période croissance – c’est la vocation première de l’externalisation.
Deuxième argument : une entreprise en croissance, en particulier s’il s’agit d’une croissance interne suite au gain d’un ou plusieurs marchés importants, a besoin de déployer rapidement de nouvelles compétences. Ce qui signifie de recruter des collaborateurs dans l’urgence, qui devront être opérationnels aussi rapidement que possible. Le « time to competence » devient alors un enjeu crucial. Il peut s’agir de former des nouveaux collaborateurs à des métiers déjà pratiqués dans l’entreprise, pour répondre à une charge nouvelle dans le même domaine. Mais aussi pour acquérir de nouveaux métiers – si le nouveau marché le nécessite – et de nouvelles compétences transversales – notamment managériales, pour encadrer les nouvelles équipes.
L’externalisation peut représenter un atout important dans cette course à la compétence opérationnelle. Confier à un prestataire la gestion de la formation allégera significativement la charge administrative que représente cette montée en compétences, tout en aidant l’entreprise à s’orienter à travers les circuits de financement et les offres des organismes de formation.
En effet, en cas de croissance rapide, la personne en charge de la formation (RF ou DRH) sera soumise à forte pression : il s’agira de monter en un temps record des parcours de formation qui répondent à des besoins nouveaux, qu’il faudra au préalable définir et préciser, en collaboration avec les managers. Toute l’expertise RH de la fonction formation, dans ce qu’elle a de plus stratégique et de plus créative, devra être mobilisée. Le responsable sera d’autant plus efficace qu’il n’aura pas à gérer toute la dimension administrative, technique et chronophage de la formation continue en entreprise. Il sera mieux employé sur la partie ingénierie.
Ce constat est vrai pour toute entreprise, mais il l’est encore davantage dans une entreprise en croissance sur un nouveau marché. Laure Wagner, « Culture Captain » de Blablacar, lors de l’événement « Capital humain et formation professionnelle » organisé par la FFP (Fédération de la formation professionnelle) en novembre dernier, posait la question devant tous les représentants économiques et institutionnels de la formation : « comment apprendre à lancer un site de co-voiturage au Brésil ? Qui peut nous aider ? » Les entreprises en développement sur de nouveaux marchés ne peuvent pas se contenter d’acheter des formations sur étagère pour leurs collaborateurs : le plus souvent, il n’existe pas d’offre préexistante. Sur tous ces nouveaux métiers, l’expertise formation est requise, et le RF a besoin d’avoir les mains et l’esprit libres des tâches modélisables, pour se concentrer sur celles qui ne le sont pas.
La croissance est souvent une phase de fragilisation pour l’entreprise. C’est un moment où elle relève un pari sur l’avenir, et où elle doit mobiliser temporairement davantage de ressources qu’elle n’en a à l’instant « t » pour répondre à une demande en croissance. Le départ de collaborateurs-clés dans ce type de période peut avoir des conséquences très négatives. Bien sûr, s’il s’agit de compétences du cœur de métier, il n’y a pas grand-chose à faire : par définition, il s’agit de compétences non externalisables. Mais une DRH bénéficiant de prestataires solides pour le recrutement, la formation, la paie sera d’autant plus disponible pour éviter ce type d’incidents – en portant son attention sur la motivation des femmes et des hommes – ou, s’ils se produisent, pour les affronter.
Mais le risque compétence porte également sur les métiers RH : un expert paie ou un responsable RH très au fait des circuits de la formation peut causer bien des soucis à l’entreprise en la quittant au mauvais moment. Le prestataire RH a, entre autres, pour mission de prendre ce risque à son compte : il assurera la continuité.
L’externalisation RH présente également ses propres risques, auxquels nous avons d’ailleurs consacré un billet récemment. Bien contractualisée, elle n’en représente pas moins un atout incontestable pour les entreprises en croissance. En réduisant le temps d’adaptation des process ; en lissant les paliers de développement dans le temps ; mais aussi en fournissant au fil de l’eau de l’expertise, du conseil et de l’accompagnement, les prestataires RH secondent efficacement l’entreprise dans les phases où elle sort d’elle-même pour s’agrandir et conquérir de nouveaux marchés. Le périmètre et les fonctions à externaliser en priorité dépendent naturellement de l’entreprise, de son activité, et parfois aussi du hasard des rencontres. Mais l’option est certainement à envisager.
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